·什么是学习型组织以下摘录自医策会资料)

 公元一九九0年彼得圣吉(Peter Senge)出版第五项修练:学习型组织的艺术与实务(The Fifth Discipline: The art and practice of the learning Organization)一书后,掀起了全球的学习革命,从政府部门(荷兰、新加坡政府)到企业(AT&T、英代尔、福特汽车等)都纷纷推行五项修练-系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习,期盼能使组织脱胎换骨、再创佳绩。

 所谓『学习型组织』是一个不断学习与转化的组织,其学习始点由组织内个人成员、工作团队、整体组织,甚至是与组织互动的社群。学习是一种持续性、策略性运用的过程,并与组织个人成员平日的工作相结合,此种组织学习的结果,可能导致组织成员知识、态度及行为的改变,进而强化组织创新和成长的动力(孙本初,民84

·为什么要建立学习型医院

柏维克医师(Donald M. Berwick)是率先将质量和学习型组织应用在医疗保健的先驱之一,亦是Curing Health Care: New strategies for Quality Improvement一书的作者之一,他认为要改革医疗保健体系,除非医界领袖成功的建立了学习型组织,否则仅以政治手段推动改革是不会成功的(齐若兰译,民84)。

  教育部于一九九八年三月公布『迈向学习社会』白皮书,提出社会学习将成为我国二十一世纪教育改革的远景,也是社会发展的目标,明确指出未来的社会必定是一个学习的社会,而白皮书中提出发展学习型组织的主要工作,在于推动公务人力、企业、家庭、社会及矫正机构的学习型组织。

 时值行政院卫生署成立『国家医疗质量委员会』,制定我国医疗质量政策之际,医政处认为医疗机构正面临全民健保实施后转型时期,医院亟需要引进企业化的经营管理理念,又面对知识经济时代的冲击,建立医院为学习型组织及推动以实证为基础的医疗暨服务质量管理计画,已然成为于二十一世纪永续生存的必要条件。

·学习型医院的条件

学习型医院应具备下列条件:

(一)明确可行的目标:医院成员都清楚了解医院的方向,且目标系由高层主管与成员共同参与设定,同心共识去完成。

(二)优质的组织文化:医院应企划并营造适宜的组织气候与工作情境,使得成员能共同建立愿景,达到团队学习的目标。

(三)畅通的即时信息:医院应有足够信息提供成员做系统性思考,不断自我省思与反馈。

(四)自我超越的成员:具竞争优势的医院,成员自我超越的意愿极为重要,每个成员能厘清个人的核心价值、信念、肯定医疗工作的神圣使命,持续追求专业的成长,方可在鼓励创新的团体中互相脑力激荡、改变既存的心智模式,促使组织脱胎换骨。

 近年来国内各医院推动质量活动不遗余力,但不是每家医院品管计画的成果都如预期那么好?就笔者观察发现有下列因素,且这些因素可能彼此影响以致徒劳无功。

(一)医院缺乏共同的价值观和愿景,无法导引成员自动展开质量提升活动,朝著组织的愿景方向走:

 1.有些医院推动质量活动是因大部分医院 都在推动品管圈、ISO 9000、TQM等活动,担心自己医院跟不上潮流,病患会 跑到别家医院,但如此推动品管纵有结果亦是局部、片段、被动且耗费心力,最后可能遭来成员的抗拒而停滞。

 2.有些医院认为质量活动可交由人事或训 练部门找专家或顾问办训练课程、共识营或标竿学习后,品管即可随之启动,而忽略了质量不是每个成员听完课程就算完成,经常性的上课、开会检讨或文书作业,可能引起成员的反感而敷衍了事。

(二)医院质量改善活动受阻于跨部门间的本位主义,纵使发现了问题,其解决方式亦是各自为政,且改善常挑最容易或看得见的事情来做,未能以整体组织系统方式来思考与整合行动,但实务经验告诉我们,百分之九十五的质量问题都是出在系统本身的错误,『头痛医头』方式将导致问题层出不穷,忙于灭火的紊乱。

(三)医院对于组织质量的认知与心态不同,导引成员不同的表现,甚至不同主管的心智模式可能混淆讯息,令成员困惑不知所措而沮丧:

1. 有些医院认为医师是最优秀的人才,医术精湛,且天天都在meeting、conference,只需要维持现行作法,质量则不会太差。

2. 有些医院认为质量是靠检测、稽核出来的,因此主管以命令方式一手主导所有有关质量决策,藉由管制措施来达成目的,忽略质量的意义与时代趋势。

(四)医院质量活动是听从领导者命令行事或必须施以奖金诱因才得以推动,医院成员非视提升质量对自己或组织都有好处而主动参与,又高层主管往往是口头上的支持,未能持续的全程亲身参与一同学习、企划适宜工作情境、倾听成员想法、沟通协调运用资源,让每个成员都能贡献所长。

(五)医院领导者对质量计画期望太高,以为质量是解决经营与财务的灵丹妙药,事实上任何质量政策必须经过时间滞延才能看出成果。又医院主管往往未能了解组织在学习上的障碍与其原因,虽然医院中每个成员都努力学习,并不代表组织在学习,若不是集体学习的组织,质量就不可能持续改善。

 值此有些医院仍陷于传统管理典范转移迷思之际,彼得圣吉五项修练的新典范-强调整体的重要性及追根究底从根本着手的思维,提供了一些解答与启发,且学习型组织的概念可与其它管理理论兼容互补、搭配运用,希望藉由学习型医院的推动,使医院确立其定位与使命,建立医院之共同愿景,改变医院成员之心智模式,进行自我操练,凝聚团队精神,建构一系统性、学习性的组织学习团队,强化组织体质。

 更而依据医院的愿景,进行医院SWOT分析,了解医院竞争优势,针对各项机会,进行策略规划,订定医院长、中、短期发展计画。同时应用学习型组织的概念,检视以往质量管理推动与实施成果,重新设计适宜合用之质量改善活动,培训内部讲师,传递医院经营理念与愿景,建构优质团队,鼓励学习风气,透过五项修练带动医院成员终身学习,将医院愿景与个人生涯规划相结合,将工作视为生活的一部份,热爱工作,以计画性及系统性方式朝著共同愿景前进,才可达医院『永续经营』及质量『止于至善』之目的。

静思语

任何重大组织变革的成功,领导者的角色是举足轻重,假如没有领导者的支持,任何改革是窒碍难行或慢如牛步,其成果是乏善可陈,以下是值得大家共同来思考的:

(一)领导者、主管及医师们在变革中是否真正亲身全程投入参与,因为他们最知道组织的问题所在。

(二)领导者、主管及医师们是否放得下尊严与优 越的身段和组织成员一同学习,抱著如同新 鲜人的好奇心渴望去追寻探讨问题,特别是学习领导风格与管理技巧的转型,并重新厘 清部门间或上下主从的关系。

(三)有效的变革是经由学习而改变,不是藉由命令、控制来推动的,因为命令、控制只能达到短暂性结果,而不能产生学习循环,无法持久改善。

(四)医院是否广开大门让每个成员都有机会及意愿 参与各项改善措施,并用心聆听他们的意见。

(五)医院除了于组织内推动学习型组织外,是否将 病患及其家属,甚至社区民众纳入『学习型医 院』的范畴,进而结合社区相关组织,整合社区的学习资源,推动『社区健康营造』,实践健康生活的义务,以达到『健康生活化,生活健康化』的经营目标。

 

透过活动来促进组织内部互动:

活动一:二天研习,界定在个人的成长,采自由参加。

方式:以分享个人愿景的方式。

目的:透过愿景的讨论,发展共同的语言,以增进彼此的沟通能力。

成果:建立愿意沟通以及良好沟通的模式。

※同时在此阶段决定聘请一位对学习型组织有专业素养的咨询者,以引导组织成员将自己与组织的未来愿景作一结合,因共同愿景可以激发组织成员的热情及真诚投入。

活动二:技巧研习会。

目的:学习学习型组织的技巧,包括:共同愿景、心智模式、自我超越、团队学习、系统思考、如何作决定、深度汇谈技巧及讨论技巧等。

成果:除了技巧的学习外,对自我能有更深入的了解。

活动三:探索之旅。

于一九九七年开始,以三种阶段来执行:

讨论适合本机构学习型组织的基本原则。

个人和组织未来要成为学习型组织的准备工作。

研究机构所要使用的策略和工作守则。也开始使用第五项修链中的共同愿景、心智模式、自我超越、团队学习及系统思考的方法来实行。

  以上种种方式无非是想帮助同仁及组织超越自己,所以同时鼓励:同仁彼此分享及讨论愿景。 将自己作决定过程以流程图呈现,以检视自己。鼓励员工接受训练。

活动四:午餐的约会。

方式:每个人都参加,以轻松的方式进行,让每位馆员都有机会陈述自己的看法。

  总之,学习型组织讲求持续的学习,转化与改变应是演进的过程,而不是最终的目的。所以让每位参与成员都能了解,不断的学习且把握学习的机会是相当重要的。

  如此一连串的方案进行后,我们再综合整理,依过去其它团体所举办后的经验发现几个现象:

在工作上同仁常以正向思考取代负面性思考。

同仁言谈中提「我们」的词句比「我」多了很多。

当与别人意见不同时,会试著以深度汇谈的方式来陈述重点,而不是以争执的方式来解决。

在处理别人的意见时,会以主动倾听的方式及了解对方的立场来处理。

作计画时是以融合了个人及组织的愿景,且所有的目标都是朝向此愿景去实行

 

 

问 题 : 如何推动学习型组织?

 

<建 议>

学习型组织又称有机组织,它是有生命的,它是由组织再造、流程再造等四大再造的整合体。它的推动条件为:

EPI(Executive personal identity)经营者发动精神占95%以上,即经营者支持。

成立经贸团队(若仍未成功,绝不别离的使命感)

预算

时间(1-3年)

它整合了组织诊断技术,团队建立技术、问题解决技术、有效会议技术、共同愿景建立技术、组织结构重整技术、信息技术应用技术、流程改造技术、绩效评量技术、组织评估建立技术、经营共享报酬系统,它的环境是开放的心胸,共同承担成本和效率,成果扩大化。高绩效目标的企业文化特质。

问 题 : 学习型组织在推动上有那些可用的手法?

 

<建 议>

学习型组织的推动有如下几种常见的手法:

一、愿景描绘

二、变形虫组织

三、管理者角色重新定位

四、吸收新血

五、标竿学习

六、轮调

七、OJT制度

八、SD活动

九、读书会

十、会议学习

十一、L/O工具箱练习活动

十二、组织活性化活动

  

问 题 : 如何办一场得以刺激资深人员学习的训练?

 

<说 明>

1.资深人员应指介于新进人员及主管阶层间且工作有一定年限之人员。

2.资深人员往往身份敏感尴尬,故常让人觉得学习意愿不佳,故如何让其持续

学习,不致与工作新需求脱节,确属企业常见之问题。

3.本问题应定义为:「如何刺激资深人员之学习意愿」为佳。

<建 议>

一、资深人员往往具有升迁不顺之心结,故对于训练常会以对其有何好处或是否为工作上之不可缺为考量因素,故要刺激其学习意愿得先了解此方面之人性弱点。

二、如果课程设计颇佳,讲师也很尽力,则尚须考虑一些实质激励措施,例如:让该课程与取得升迁或调薪资格结合,或是得到外派及轮调机会。

三、若是因过去课程内容不佳所造成的刻板印象,则必须先作课程设计之改头换面,才能重新扭转其观念,使其愿意再学习。

四、若是基于工作改善或推行新制度所需技能,则最好以其等为种子人员或助教,诉之于荣誉感,亦能刺激其学习意愿。